《老子》思想与家族企业永续经营

杨海锋

（浙江大学城市学院）

摘要：老子是中国道家的鼻祖，其伟大的智慧对当代企业管理仍有很大的指导意义。本文从“柔弱与刚强”、“无为与有为”两对关系出发，分析了老子思想对家族企业永续经营的借鉴意义。

关键词：老子 家族企业 永续经营

引言

《老子》是中国道家的奠基之作，虽然只有寥寥五千余言，却蕴藏着取之不竭的智慧。笔者曾做过有关家族企业“二次创业”、“永续经营”等方面的研究，发现我们今日所谈的许多问题，千百年的古人也曾思考过，并且不乏真知灼见。事实上，文明发展了几千年，“所有值得思考的东西都已经被人们思考过了”（歌德）。管理领域也是一样，古往今来的许多管理思想从“道”的层面来说都是相通的，“千举万变，其道一也”（《荀子·儒效》）。不过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’”，老子说，许多道理“天下莫不知，莫能行”（《老子》78章，以下凡出自《老子》的话语只注章节序号）^[1]，如何将老子的智慧落实到现实的层面，同当代的管理实践相结合，让天下皆能知，皆能行，这正是我们要做的工作。本文即从“柔弱与刚强”、“无为与有为”两对关系出发，谈谈老子思想对家族企业永续经营的借鉴意义。

一．柔弱与刚强

一般常识认为，强大比弱小更适于生存。而老子却认为：“柔弱胜刚强”（36章）。“人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者，死之徒；柔弱者，生之徒。是以兵强则灭，木强则折。强大处下，柔弱处上。”（76章）。表面坚强的东西，往往已经失去生机，而柔弱的东西则充满活力。老子的眼光非常独到，他看到，貌似强大的事物未必能长久，“飘风不终朝，骤雨不终日”（23章）。企业是否成功的最后检验标度是能否长久生存下来。从世界范围来看，多少“强大”的企业曾经辉煌如今却灰飞烟灭：70年代入选世界财富500强的企业有三分之一到80年就从这个列表中消失，到90年代，这个比例更达到60％。

老子在他仅有五千多字的文章里，三番五次地以婴儿作比喻来说明柔弱中蕴含的力量，“专气致柔，能如婴儿乎？”（10章）；“（赤子）骨弱筋柔而握固”（55章）。美国管理学家伊查克·爱迪斯也通过婴儿与老人的比较，认为企业同生物一样，年轻时充满了灵活性，“婴儿灵活到可以把自己的脚趾伸到嘴里去”如出一辙。^[2]改革开放初期，中国的家族企业在政策环境上远不如国有企业、外资企业等其他类型企业，但它们在十分艰难的、处于弱势的环境中体现了顽强的生命力，有人形象地称它们是在“夹缝”中成长起来的。这种在夹缝中游刃有余的能力，使它逐渐在中国的社会经济中占据了相当重要的一席之地。老子又用水作比喻，说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之胜刚，天下莫不知，莫能行。”（78章）；“天下之至柔，驰骋于天下之至坚”（43章）。水看似至柔之物，却攻无不克，比如雨水可以滴穿石头，洪水可以摧毁田舍，这种“以柔克刚”的思想正是中国家族企业创业经历的形象概括。

当然，对任何一个企业来说，单有灵活性是不够的。老子最懂辩证法，刚强与柔弱都是相对而言的，他一味强调柔弱，只是因为刚强的好处是我们都知道而不必多说的，为了矫正我们的偏见必须着重揭示柔弱的正面意义。实际上老子真正的用意在于说明“刚柔相济”。用爱迪斯的话说，如果一个企业既有灵活性又有可控性，便同时具备了年轻和成熟的优势。不论是通用电气公司的目标——“不断提高竞争力，争取在所有我们参与的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使之像小企业一样，行动快捷、灵敏”，还是IBM董事长郭士纳的自传——《谁说大象不能跳舞？》，都让我们看到，企业长盛不衰的秘诀其实就在于一个简单的“刚柔相济”的道理。

那么，如何总能保持刚柔的平衡呢？对生命体而言，其体质的刚柔并不能随自己的意愿任意调节，因而其由盛而衰是不可避免的。但企业是一个人造系统，它可以根据内外部环境的变化，进行相应的改善或再造。一个家族企业在其成长过程中必须有意识地调节其灵活性和控制力（也就是柔性和刚性）。企业的创始人多奉行技术导向或市场导向，对管理及分工协作还没有太高的要求，因而企业初创阶段的管理系统柔性较强而刚性较弱。随着企业业务的急剧增长，原来随意性较强的管理系统无法胜任了，而必须向正规化、程序化方向发展，即柔性减弱而刚性增强。但企业在正规化的同时也潜伏着新的危机，各种条例、规章、计划、报表越来越多，使很多本来很简单的事情复杂化；各单位的本位观念和官僚作风严重，横向协调困难，以至管理系统难以适应企业的多样化经营和多变的市场，此时又必须给管理体系导入柔性的因素。20世纪90年代许多家族企业大起大落，其中很重要的原因就是没有处理好企业管理系统的灵活性与控制力问题。当时许多民营家族企业通过“造势”，在极短的时间里迅速膨胀起来，而后又以极快的速度走向谷底。事实上内部的组织不是过于僵化就是难以控制。比如“三株”集团的衰落一定意义上是其“集团军式”的管理模式缺乏灵活性，在不得已的情况下放权后又出现难以控制的局面。

二．无为与有为

家族企业的领导者在初创期，往往都是十分“有为”的。几乎所有的家族企业都可以追溯到一个或几个卓越的创始者，创始者正是凭着他强烈的创业精神和敬业精神、精明的市场头脑、超乎一般的决策能力，带领家族成员冲破重重阻碍取得创业的成功。一个家族企业能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得一定的成就，很大程度上就是有赖于创始者家长式的领导。

而老子却崇尚无为，他说：“我无为而民自化；我好静而民自正；我无事而民自富；我无欲而民自朴。”（57章）看上去似乎又跟常识相悖。但这种“无为而治”的理念对家族企业发展过程的某些阶段来说却是至关重要的。如图1所示，当企业发展到拐点A时（增长的速度由此开始减慢），原来曾给企业带来成功的大权独揽的家长作风却可能成为阻碍企业进一步发展的绊脚石。这时候领导者必须实现从“有为”到“无为”的转变。如果领导者还像创业时期一样事必躬亲，就会感到无法驾驭局面，而越是感到无法驾驭，越是觉得唯有自己亲力亲为，才能控制局面，于是便进入了一个恶性的循环。他可能并不清楚，看似是底下员工的问题，实际上根子却在自己身上。是自己的“有为”使得下属缺少锻炼的机会，是自己的“有为”使下属缺少主动的精神，是自己的有为使企业一直以来缺少完善的制度……所以老子说：“民之难治，以其上之有为，是以难治”（75章），“治大国若烹小鲜”（60章）。但问题是这个转变一般情况下不可能自然而然地实现。因为这实际上是领导者自我否定的过程，对于刚刚获得创业成功的企业家来说，否定自己往往是不太能够接受的，这些需要否定的因素是他曾经赖以成功的因素。

有一点需要特别说明的是，老子的“无为”不是无所作为，无为是为了无不为，“为无为，则无不治”（3章），“道常无为而无不为”（37章），“无为而无不为”（48章）。但通过“无为”要能达到“有为”是有前提条件的，企业必须首先实现依赖企业家精神向依靠专业化管理的转变，必须建立起完善的管理系统。詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《企业不败》中指出，美国1787年的制宪会议讨论的一个关键问题不是“我们之中谁最出色、最英明？谁当总统？”而是“建立一种什么制度，才能使国家在我们去世好长时间之后仍有出色的总统？”他们经过研究得出的最重要、最有吸引力的结论之一便是，创立和建设目光远大的公司根本不需要伟大的设想或能力超凡的领导人。实证表明，能力超凡的领导人提出的伟大的想法可能对建设目光远大的公司产生“消极影响”。^[3]正如老子所言：“太上，不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次，辱之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。（17章）最好的领导者人们感觉不到他的存在，正因为他们从日常的琐事中解脱出来了，才可能抽出时间来关注真正重大的问题，才使得每一位员工都能放手开展自己的工作、充分发挥自己的才智。许多企业擅长制造英雄和创造奇迹，这本身并不是坏事，但如果过于依赖于某个英雄人物和沉湎于某段辉煌奇迹，就不利于企业的延续。就家族企业来说，Astrachan（2000）估计，美国有30%的家族企业能成功过继给第二代；12%的家族企业能成功地过继给第三代；只有3%的家族企业能成功过继给第四代。美国家族企业的平均寿命是24年，而在华人世界也同样流传着“富不过三代”的说法。通用电气公司之所以能100多年来优秀高层管理者延续不断，也正是因为他们有十分完善的领导人接续机制，这一机制能保证优秀的人才源源不断，使企业不会因为个别人物的变故而大起大落。

虽然有许多学者认为，现代企业制度对家族企业未必适用。但从家族企业发展过程的总体趋势而言，制度化、规范化是它的必经之路，一个企业不可能永远只靠个别人拍脑袋、凭经验来决策，一个过度依赖于个人“有为”的企业是不可能长久的。

参考文献：

［1］陈鼓应．老子注译及评介[M]．中华书局．1984

［2］伊查克·爱迪斯．企业生命周期．中国社会科学出版社[M]．1997

［3］詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯．企业不败[M]．新华出版社．1996

The Thought of Lao-tzu and Sustainable Development of family business

Yang Hai-feng  He Xiao-lan

 (City College，Zhejiang University)

Abstract: Lao-tzu is the originator of Chinese Taoist. His great wisdom is a good guidance of current enterprise management. This paper analyses the significance to sustainable development of family business.

Keyword: Lao-tzu   family business   sustainable development