这是莫杨和我较早的一次合作，写于04年6月，城市学院院庆5周年的时候，学校说要出一本院庆论文集，要大家踊跃投稿。于是我写了一篇文章，莫杨也参与了一些意见。
也许是其中的观点太与学校官方的指导思想背道而驰了，我们太不识时务了，校庆论文集居然写这样的文章。所以最终没有被刊登。
在文中，我们说，现在的所谓“学风建设”，都只是“症状解”（彼得·圣吉的《第五项修炼》中的术语），而症状解常常会带来“副作用”，从长期来看会使问题更为严重。正因为我们把过多的精力集中于“症状解”而不是“根本解”，我们才会像消防队员一样忙得团团转，而且部门越来越大，人员越来越多，事情越来越复杂，但却越来越陷入管理学所谓的“行政部门自动创造工作需求”的帕金森困境，而真正的问题却始终存在。为什么我们在学风建设上始终会陷于一个关注“症状解”，忽略“根本解”，始终在“治标”而非“治本”上打转的困境呢？最根本的原因还是在于我们心智模式的局限。
真正的“杠杆点”可能在寝室氛围、考试纪律、课程设置这些我们现行学风建设视野以外的地方。……为师者固然需要反思，为校长者岂不是更需要反思?为师者固然不能把责任全部推给学生，为校长者岂不是更不能把责任全部推给教师？课堂固然能折射出教师教学的不足，岂不是更能折射出校长办学的批漏?
“心灵的转变”——学习型组织理论给我们的启示
杨海锋 莫杨
摘要： “学习型组织”是管理理论界与管理实践者十分热衷的话题。学习型组织的真谛是“心灵的转变”，而心灵转变的核心方法是“系统思考”。本文运用这一理论对学校管理的一些基本问题进行了浅要的分析。
关键字：心灵 转变 学习型组织
自从1990年美国著名学者彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》一书问世以来，“学习型组织”已经成为管理理论界与管理实践者十分热衷的话题。但笔者在实践中所知，许多人对“学习型组织”的认识仅仅停留在“组织要加强学习”等肤浅的认识上，而没有切实地理解学习型组织的真正含义。以致诸多管理实践者都认为，学习型组织看上去美丽，做起来却无从着手。厘清究竟什么是学习型组织以及这一理论对我们学院的管理实践有何启示，正是本文所要尝试探讨的话题。
学习型组织与心灵的转变
很多人可能会认为，学校本来就是学习的场所，理所当然是一个学习型的组织，谈论如何在大学院校创建学习型组织岂不是多此一举？事实上，这是没有理解“学习”的真正含义。彼得·圣吉（Peter Senge）所谓的学习型组织（learning organization），同我们从字面上获得的理解有很大差距。值得注意的是，彼得·圣吉在其著作中说他原先并没有使用“learning organization”这一术语。他在书中说“这十多年来在辅导企业时，我们私底下原先是用metanoic organization来形容学习型组织的。希腊文metanoic这个字的意思是心灵意念的根本改变，在天主教的经论中，这个字被翻译成‘体悟生命的真义’……然而学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。”只是由于“Metanoic Organization”一词过于艰涩难懂，圣吉才将它改成了“Learning Organization”，据说圣吉后来相当后悔用了“Learning Organization”这个名词，因为它造成了许多不必要的混淆不清以及穿凿附会。也正是在“心灵转换”这个意义上，圣吉非常明确地指出：“学习型组织的真谛是活出生命的意义”，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思想方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习‘如何共同学习’”。
由此可见，真正的学习，并不是我们一般意义上的接受信息和知识，而是要实现“心灵的转变”，真正的学习是一种“双环学习”，要在学习过程中重新评价基本的价值和假设，并对学习过程本身和学习方式提出质疑。如下图所示：
从图中我们可以看到，“单环学习”是当我们遭遇到问题时，我们会采取行动并得到结果；如果问题没有解决，再检讨解决问题的对策，并修正解决问题的行动，直到问题被解决为止。而“双环学习”则认为问题可能不是出在做事情的某一具体行动，而是看事情的的方式或角度。因此，我们要对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的模式并改善它，这样也许我们对问题的定义会有所不同，进而才能采取真正有效的行动。现实中，我们也常常看到，某些组织的衰落并不是由于其中的个体学习具体知识或技术的能力比别人差，相反，可能也集中了相当多的能人强人，却是因为领导或成员的思维模式固守在不合时宜的状态，没有因时因地因人作合适的转变。只要决策者的心智模式（即根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见）不合适，就很可能出现工作越是忙碌，效果越差的状况。
心灵的根本转变——从片段思考到系统思考
那么，如何来实现心灵的转变呢？彼得·圣吉给了我们一个十分有效的工具——系统思考（圣吉将它称为“第五项修炼”，即他著作的题目）。所谓系统思考，简单地说，就是要以整体观念来考虑问题。我们平时看问题常常只看到线段式的因果关系，比如A是B引起的；而看不到环状因果的互动关系，也就是说A是因，同时也是果，B是果，同时也是因。如此便不能找到解决问题的有效途径。系统思考的关键在于看出问题的“杠杆点”，所谓的杠杆点是说我们把力量用在这个点上，就会产生重大、持久的改善，而用在其他地方则会事倍而功半。系统的高杠杆解是极不明显的,要找出它并没有简单的规则可循。但通过学习系统思考,我们将了解系统中各种力量的运作,看到系统背后的“结构”,这就可以提高我们找到杠杆解的机率。
下图是一个典型的系统思考模型。我们以目前二级学院普遍存在的学风问题为例谈谈如何在组织中实现心智模式的转变。
面对学风问题，通常可以有许多做法，最常见的做法就是以运动的方式开展学风建设。系统思考模型告诉我们，最明显的、最容易的做法比如抓到课率等，从长期来看往往是最无成效的，但偏偏这种“症状解”暂时、表面的效果的取得又会使我们越来越忽视根本解。事实上，学风建设的治本之法可能存在于教风、考风、课程设置甚至整个学校的管理制度。但问题是这些措施的实施和显效在时间与空间上并不是紧密相连的，在时间上也许得几年才能初见端倪，在空间上可能某一部门播种却可能另一部门收获，所以根本解往往不会被采用。另一方面，从图中我们可以看到，症状解常常会带来“副作用”，就抓到课率而言，副作用之一是反而增加了学生的逆反心理，一些有着一定自学能力的优秀学生，被这种做法束缚了手脚；对一般的学生来说，也无意中强化了他们学习的被动性。副作用从长期来看会使问题更为严重。所以，“症状解”的措施，究竟促进的是表面的“学风”，还是真实的学习氛围、求知环境，如果不抱偏见、深入学生中间了解情况的话，恐怕还真要打上一个问号。
正是因为我们把过多的精力集中于症状解而不是根本解，我们才会像消防队员一样忙得团团转，而且部门越来越大，人员越来越多，事情越来越复杂，但却越来越陷入管理学所谓的“行政部门自动创造工作需求”的帕金森困境，而真正的问题却始终存在。那么，为什么我们在学风建设上始终会陷于一个关注“症状解”，忽略“根本解”，始终在“治标”而非“治本”上打转的困境呢？最根本的原因还是在于我们心智模式的局限。在处理学风问题时，无论口号如何，我们都可以清楚地看到，其实际奉行的基本假设是——学风不好问题在于学生不认真学习。
这一基本假设问题在哪里，一方面使我们在采取行动时会局限在课堂里，殊不知真正的“杠杆点”可能在寝室氛围、考试纪律、课程设置这些我们现行学风建设视野以外的地方。另一方面，我们把责任推给了学生。我曾读到这样一篇文章《我悟出的管理之道——反求诸己》，讲述一位校长随班听课，课堂相当沉闷。听课领导的一致结论是“教师忽视学习主体，激情不够，方法简单，没有充分调动学生的积极性”。而在与教师的谈话中，教师的看法却是“学生基础太差，难以和教师配合，学习习惯不好，不积极思考”。究竟谁是谁非呢？ 文章真正发人深省的还在后头。教师走后，领导们认为教师的观念还存在问题。这时，教务主任感慨道“为转变教师的教学观念、推进课程改革，我们做了那么多工作，为什么不见成效呢?问题出在哪里?”这时校长突然醒悟：“为师者固然需要反思，为校长者岂不是更需要反思?为师者固然不能把责任全部推给学生，为校长者岂不是更不能把责任全部推给教师?课堂固然能折射出教师教学的不足，岂不是更能折射出校长办学的批漏?”这个案例中最片段式的思维是，学生学习不好，是学生学习不用功。但事实上，可能还有教师教学的原因。同样，教师教得不好，是因为教师教学不对劲，这同样是片段式的思维，可能还有更为系统的原因。
事实上，我们现在采取的措施，在其他高校的历史上，都有过实践，但鲜有效果明显者，这不得不引起我们深思。一战不成，或有战术的原因；屡战不成，必有战略上的问题。如果不摆脱“头痛医头、脚痛医脚”似的片断式思维，不建立起“纵观全局、把握重点”的系统思考方式，我们也就永远摆脱不了“头痛脚痛”的困境。总之，系统思考，是帮助我们完成心灵转变的第一步。这不仅在教学问题的研究和解决上，甚至在充分利用城院各种内部资源，应对种种外部机会和挑战，把城院改造成一个反应灵活、适应变化的学习型组织上，都是具有重要的意义的！
主要参考书目：
彼得·圣吉，《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》，上海三联书店，1998..7