莫贴的文章中有许多“这又是外行话”、“因为你是外行”、“这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行”之类的话。这让我想起我自己在上管理学课时常常说的一个观点，外行才能管理内行。
我的观点是这样的，比如说你是一个大企业的执行总裁，你底下管着研发部门、财务部门、市场部门、生产部门、后勤部门、人事部门等等，如果非要内行才能管理内行，你怎么可能样样都内行呢？所以一个优秀的管理者必须超越专业领域，在更大的范围、更高的角度驾驭整体。
所以管理者特别是大组织的高层管理者必然是“外行”，换句话说，底下的具体事务他都是外行，他需要内行的事情，是某些很虚的东西（所以我们的领导们经常开务虚会议）。比如刘邦，带兵打仗、管理国家、出谋划策都不是很内行，但他能驾驭得住韩信、萧何、张良之类的人才——这是他的内行，而且这种内行别人难以模仿，是他真正的核心能力。
当然话说回来，食堂的管理毕竟是一个基层的管理，承包人还必须有一定的内行，而如果再往上几个层级，如公司的总经理，对这些公司后勤的具体细节就不必内行了，甚至在有些时候内行对他反而有害。再如一个连长，必须对各种武器的运用操作了如指掌，对一个军长来说，可能就不必了，而毛泽东这位中国人民解放军的最高统帅，似乎生平都没开过一枪。
这一观点，我在讲“无为而无不为”的时候就谈到过。
我附一篇文章供大家参考，是我过去讲管理学课时曾经看过的——
外行领导内行
黄卫伟（中国人民大学商学院教授，有名的《华为基本法》就是他主要执笔的， Stephen P. Robbins 的经典教材《管理学》也是他主译的） 《中国企业家》 2003年第7期
IBM的前任董事长L·V·郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的自传《谁说大象不能跳舞》，把他如何带领IBM这个蓝色巨人走出十年前的亏损和濒临倒闭的阴影、重振辉煌的决策和改革过程，描述得提纲挈领，引人入胜，读来有一种顿悟的感觉。在我看来，此书堪称管理典范，与A·斯隆的《我在通用汽车的日子》，萨姆·沃尔顿的《萨姆·沃尔顿—地道的美国人—我的故事》，（Sam Walton—Made in America-My Story），以及杰克·韦尔奇的《杰克：直言不讳》（Jack: Straight from the Gut）等二十世纪伟大的企业家和经理人的自传一样，同为不朽的管理经典，值得经理人、学者和有志管理者反复研读。
郭士纳的自传与其他杰出经理人的自传有一个最大的不同点，那就是它是一本讲述外行如何领导内行的管理范本，其中的道理耐人寻味。郭士纳毫不隐讳自己是一个外行，他在书中几次提到这一点，并且说他也从未打算进计算机入门班。但我们不得不佩服郭士纳的自信，不得不为郭士纳为IBM做出的几项扭转乾坤的重大决策所折服，是呀，己不自信，何以为他人所信？
那么外行为什么能够领导内行？这个命题对大企业和大型组织的管理来说是否具有指导意义？我们不妨用郭士纳自己的经历解读一下其中的道理。
首先，技术公司不缺少能人和技术天才，因此这些公司的大多数症结问题都不是什么技术性问题，而是管理问题。这就是郭士纳敢于以担任过美国运通公司总裁的管理服务企业的经历，接任像IBM这样的世界顶尖技术公司董事长职位的基本假设。
正如郭士纳在书中所言：“IBM公司的一个个文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然如同冻僵了那样毫无起色，公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。”技术公司很容易迷恋于技术导向，这是许多技术公司陷入困境而不能自拔的根源。领先一步是英雄，领先两步是先烈，这已成为IT产业血的教训。
IBM的起死回生，说明陷于停滞或困境的技术公司引进外行经理人不失为一种上策。专业领域这件事，对技术专家来说，是隔行如隔山，而对杰出的经理人来说，不受此限制。因为管理的原理和方法具有普遍性。我们甚至可以这样说，职业经理人要想真正职业化，外行必须要能够领导内行。
其次，大多数情况下，问题与解决问题的方案是同时存在的，只是正确的意见不能占上风。我的这个作管理顾问的经验，再次在郭士纳的自传里得到验证。这也是企业为什么需要外行和顾问的原因。
业界公认是郭士纳实现了IBM向整体解决方案提供商的服务转型，目前服务收入已占IBM的半壁江山。而这个重大转型决策的思路最初来自郭士纳与丹尼·韦尔什的谈话，后者当时是IBM服务部门的负责人，该部门隶属IBM的销售部门。即便韦尔什有此真知灼见，由于位卑言轻，在IBM技术专家群中也只能是响应寥寥。这是技术企业的一种内在局限性，于是也就成为外行领导发挥作用的空间。外行领导的作用就是要善于鉴别声音微弱的正确意见，并使之成为主流。要做到这一点，不需要借助头脑风暴法搞闭门造车，只需要深入调查和广泛访谈就可获得理清乱麻的线索。
第三，外行领导往往具有更宽阔的视野和更客观的视角。
从郭士纳身上可以看到，这种更宽阔的视野主要表现在坚定不移的客户导向和对企业使命的深刻理解上。郭士纳刚开始接触IBM公司就形成了一个信念：“IBM是国家的财富”，这使他负有一种重大的使命感，使他对任何分拆IBM的方案都非常慎重。当时在IBM内部占上风的意见认为，计算机产业已进入产业价值链分工整合时期，IBM要生存，就必须纵向地拆成几个分立的事业部。但郭士纳对IBM使命的理解使他不为这种意见所左右，并且很快在指导思想上形成了保持公司的完整性、发挥IBM规模优势的战略方针。我们看到，正是这一方针，成为他随后的一系列重大决策的主线。这就是外行的优点，他不会因某项先进技术而一叶障目，忘记了企业的使命。
另一方面，外行由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。因为企业的任何技术决策，本质上是一种商业决策，它必须根据市场和社会的演变方向来判断，仅从技术之间的优劣性和先进性是无法正确判断的。
第四，企业的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景才能理解和运用。
郭士纳在担任IBM董事长的任期内，做出了几项重大的业务决策，用郭士纳的话来说，是下了几个大赌注。它们是：确立了提供整体解决方案的集成服务在IBM未来发展中的重要地位；把软件作为IBM未来的主要业务方向之一；重新确立芯片业务作为IBM核心业务之一的地位；以及打破原有的按产品划分事业部的体制，按客户群建立组织的基本架构。郭士纳还做出了两个战略性的放弃决策，它们是：撤出应用软件业务，以及放弃以OS/2系统来对抗微软的Windows系统的努力，后者花费了IBM几十亿美元的研发费用，并且是众多IBM工程师感情所系。这真是几个历史性的重大决策。
但我们从书中看到，这几个重大决策所依据的基本假设都是一些简单的道理和业界共识。用郭士纳的话来说这几个假设是：第一，“一切以客户为导向”；第二，“我相信，行业分化为数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长性市场区隔”；第三，“网络化的计算模式将替代个人电脑主宰世界的局面”。郭士纳并不是第一个提出这些预见的人，但他是能够按这些市场法则和大趋势的逻辑思考和判断一切问题的人。这再次显示出外行的优势。
最后，外行并非一无所长，外行经理人的专长是管理和领导能力。
因为是外行，故而容易作风民主，因为不懂，故而能够兼听则明。不懂时常并非缺点，精通有时反成局限。对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。郭士纳深深懂得这一点。他为IBM创设的高层领导个人业务承诺制度（PBC），就把领导能力的考核与培养放在了重要位置。郭士纳的领导能力标准强调洞察力、快速执行能力、持之以恒和追求事业的激情。尤其是最后一条，他认为是领导者的核心特质。他还特别指出：“一个不正直的人，无论如何都不应该被委任为任何公司或机构的领导人。”
其实，外行领导内行是一种普遍现象。当年戎马生涯的将军，脱下军装可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管好体育、外交、经济和大学。直到今天，我国优秀企业的领导人中也不乏复员转业军人。至于企业中的外行领导内行现象就更多了。为什么企业培养领导人要有意让他们在多个不同的部门中任职？就是要把他们培养成为通才，什么是通才？通才就是外行。做管理者实际上是一条不归路，许多搞技术的人最初不愿意做管理者，担心一旦走上管理岗位，就把技术知识和技能全荒废了，再也别想重操旧业了。
如果不是因为外行能够领导内行，谁愿意做管理者？
郭士纳的自传对职业经理人的启示还在于，必须向本专业以外的领域拓展自己的知识和视野，多读点哲学、历史、政治、经济、军事名著和名人自传，甚至交响乐听多了，做事都会讲究快板、慢板、高潮和节奏，不至于一古脑地打消耗战。经营上越没有思路，越要读书；事业上越缺乏方向感，越要到处走走看看。不断提高自己的人文和社会科学素养。企业做大了，就是做政治、做历史、做人。
还是那句话，管理是实践、科学、艺术和手法的总和，功夫在诗外。